Kategori yönetiminde karşılaşılan zorluklardan en önemlisi ve başta geleni perakendeci işletmelerin üst yönetiminde bu uygulamalara sıcak bakılmaması ve kategori yönetimi için istekli olunmamasıdır. Bunun yanında perakendeci işletmenin yapısından kaynaklanan bazı sorunlar da kategori yönetiminin uygulanmasını zorlaştırabilmektedir. Örneğin kategori yönetimi kararlarının pazarlama departmanları, uygulamanın ise operasyon tarafından yapılması zorluk çıkarabilmekte, bu iki işlevin birbiri ile entegre olması gerekmektedir (Dupre ve Gruen, 2004). Bu entegrasyonun gerçekleşmesinde bilgi teknolojileri önemli bir rol oynamaktadır. Kategori yönetimi sürecini zorlaştırabilecek diğer bir unsur ise değerlendirme ölçütleri ile kategori hedefleri arasında uyumsuzluk olabilmesidir. Bu durumda kategorinin değerlendirme süreci karmaşıklaşmakta ve kategori performansı olumsuz olarak etkilenebilmektedir. Aynı zamanda kategori planlarının periyodik olarak gözden geçirilmemesi de kategori performansını olumsuz etkileyerek, kategori yönetimi sürecinin başarı ile sürdürülmesine engel olabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004).
Küreselleşmenin ve global rekabetin en şiddetli biçimde yaşandığı günümüzde, işletmelerin ayakta kalabilmeleri veya daha yüksek pazar payı ve kar oranlarına ulaşabilmeleri, ancak değişen teknolojiye ayak uydurmaları ile mümkün olabilmektedir (Susmuş ve Eski, 2003).
Kategori yönetiminde de karşılaşılabilecek en büyük zorluklardan bir diğeri uygun bir bilgi teknolojisine sahip olunamamasıdır. Bilgi teknolojilerinin gerek tüketiciler ile gerekse tedarikçiler ile entegrasyon sağladığı olanağı düşünüldüğünde bu tür bir teknolojiye sahip olamamanın dezavantajı daha iyi anlaşılmaktadır. İlgili personelin eğitimi için kaynak ayrılamaması ve kategori yönetiminin faydaları hakkında somut bilgiler elde edilememesi gibi faktörler de kategori yönetimi ile ilgili diğer zorluklar arasında sıralanabilir (Hutchins, 1997).
Bunların dışında perakendecilerin tüketici istek ve ihtiyaçlarını değerlendirememesi ve kategori planını destekleyecek nitelikte yeterli ve uygun verilere ulaşılamaması kategori yönetimi sürecini zorlaştıran faktörler arasında sayılabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004).
Eleştirilerin listesi oldukça uzundur. Başlangıçta şirketlerin kategori yönetimi anlayışları yoktu ve hayli eğitime ihtiyaç duydular. Birbirinden ayrı kategorilere odaklanıldığı için kategori tanımları her analizde hangi ürünlerin kabul edileceğini etkiler. Üreticilerin kategori tanımlamaları genellikle bir perakendecinin bakış açısına göre mantıklı olmayabilir. Bir başka sorun da kategori satış temsilcilerinin ve tedarik zinciri maliyetlerinin göz önünde bulundurulmamasıdır. Tipik bir kategori yönetimi analizi bir kategoriyi büyütmek için ayrılan alanın diğer bir kategoriye olan etkisine dikkat etmemektedir. Ürünler arasındaki dağıtım ve taşıma maliyeti farklılıkları da genellikle analizlere dahil edilmemektedir (Larson, R., 2005).
Sürekli olarak kendi markalarına öncelik verilmesini isteyen tedarikçiler veya “private label” ürünlerini raflarda daha fazla ön planda tutma eğiliminde olan perakendeciler bu sürecin başarıya ulaşmasını engellerler. Kategori Yönetimi, üretici, perakendeci ve tüketicinin dahil olduğu bir işbirliğidir (Orel Demirci, 2009)
Yapısal değişiklik ihtiyacı
Kategori yönetimi uygulamasının şirket için yeni örgütsel biçimler ve yaklaşımlar gerektiren temel bir süreç olarak görülmesi gerekir. Bir süre için biçimsel örgütsel, farklı şirketler ve farklı kurum kültürleri arasında işbirliği olmalıdır. Aynı zamanda kendi kazancı ötesinde bir ortaklık ve işe odaklanma yerine karşılıklı bütüncül bir yaklaşım gerektirir. Kategori yönetiminin hedefi perakendeciler ve üreticiler için karşılıklı olarak kazanma durumu yaratmaktır (Kurt Salmon Associates, 1993).
Perakendeci kategori yöneticisinin görevleri tanımladıktan sonra örgütsel yapısını değerlendirmeli ve kategori yöneticisine kolaylık sağlamak için yeniden yapılandırmalıdır. Şunu biliyoruz ki geleneksel yöntemlerle yönetilen perakendecilerde satınalmacılar kategori ile ilişkilendirilmeden belirli tedarikçilerden satınalma yapmak üzere atanmışlardır. Satınalmacılar perakendeci tarafından belirli bir üreticinin tüm ürünleri için satınalma anlaşması yapmak üzere aday gösterilmektedir (Category management - Positioning your organization to win).
İşletmeler örgüt yapılarını etkinleştirmek için ürün yönetimi ve marka yönetimi yerine kategori yönetimine göre örgüt yapısı kurmaktadır. Ürün ve markalar belirli kategori grupları altında toplanarak satış örgüt yapısı ve pazarlama bölümü ile tanzim teşhir faaliyetleri yapılmaktadır (Taşkın, 2002)
Kategori yönetimi takımları işletme içindeki mevcut kişisel yeteneklerden daha fazla yararlanılmasını sağlamaktadır. Tanzim teşhir, dağıtım, tedarik gibi mevcut yönetici ve birimlerden daha fazla yararlan larak satıcılara daha iyi hizmet sunulmaktadır. Bu şekilde kategori yönetimi takımları ile çalışmak günlük işler ve bakım çalışmaları yerine teknolojiden daha fazla yaralanılarak daha iyi iş planları yapılmaktadır (New Category Management Team Hits Groun Running , Drug Store News, 5 Ekim 1998).
Kategori yönetimine geçiş yapmak isteyen bir perakendeci, yapısını aşağıdaki bir düzene kavuşturmalıdır;
Şekil 3.1 Kategori Yönetimi Sürecinde Perkendecinin Yapısal Değişimi
Daha önce belirtildiği gibi perakendeci ve tedarikçi ilişkilerinin geliştirilmesi kategori yönetiminin özellikleri içinde yer almaktadır. Ancak imalatçı ve perakendeci arasında güvene dayanan bir ilişki yoksa kategori yönetimi çeşitli zorluklara neden olmaktadır. (Taşkın, 2002).
Bu zorluklardan ilki, bir zincir mağazada satış yapmak isteyen bir imalatçının önce mevcut satış fiyatından çok büyük indirimler yapması, vade, ödeme koşulları gibi satış politikası konularında önemli tavizler vermesi gerekmektedir. Raf payı ücreti, gondol başı parası, katalog giriş bedeli, reklam katkı payı gibi peşin ödemeler ile birlikte ramazan, yılbaşı gibi mevsimler ve dönemler için de nakit olarak ayrı ücretler istenmekte, iş bununla da kalmayarak bozulan ürünler için kırılma ve bozulma gibi başlıklar altında imalatçıya iade faturası kesilmektedir. Satış sözleşmesi yapıldıktan sonra ise çoğunlukla uygulamada zincir mağazalar sözleşme koşullarına uymamakta ve işletme sermayesi yeterli olmayan küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tüketicilerin giderek daha sık ve daha fazla alışveriş yaptığı zincir mağazalara satış yapmasını ve mevcut markalarının bu noktalarda görünürlüğünü sağlanmasını imkansız bir şekle dönüştürmektedir. Bu durum yerel üreticileri zayıflatarak, çoğunlukla büyük ve uluslararası markaların satış ve raf paylarının artmasına yol açmaktadır (Taşkın, 2002).
Kategori yönetimi bilgi temelli bir süreçtir. Satış, pazar ve demografik birçok verinin gerçekçi bir şekilde analiz edilmesi ile süreç ilerlemektedir. Ancak bu süreç başlayıp biten değil sürekli değişen ve devamlılık gösteren yapıdadır. Bu sebeple kategori yönetimi bir perakende işletmeciliği yöntemidir.
Teknolojik olarak bilgi işlem, yazılım, donanım ve yoğun bir eğitim harcaması gerektiren bu yatırımın maliyetlerinin karşılanması üst düzey yönetimin kategori yönetimine inanmasına ve liderlik yapmasını da gerektirir.
Yorumlar
Yorum Gönder